Под бизнес-организацией фирмы «Глория» понимается предпринимательская организация, во-первых, специализирующаяся на выпуске определенного вида товаров или оказании услуг; во-вторых, ставящая своей основной целью получение прибыли; в-третьих, ведущая деятельность на свой страх и риск на конкурентном рынке; в-четвертых, имеющая внутреннюю организационную структуру (совокупность структурных звеньев, подразделений); в-пятых, она имеет формализованную систему управления, выстроенную по уровням, функциям, целям и т.д.
Каждая бизнес-организация должна соблюдать следующие принципы: экономичность – достижение заданных результатов при минимальных затратах или при определенном объеме затрат, обеспечение наибольших результатов; финансовая устойчивость – способность в каждый момент времени ответить по всем своим обязательствам; строить систему отношений с партнёрами на взаимоприемлемых условиях; получение прибыли – производство и реализация по количеству и качеству должны быть организованы таким образом, чтобы обеспечивать прибыльность и эффективность.
В настоящее время в рыночной экономике основным фактором, определяющим коммерческий успех бизнес-организации, является ее конкурентоспособность. Это комплексное понятие, означающее соответствие производимых компанией товаров и услуг условиям рынка, нуждам и ожиданиям потребителей не только по своим качественным, техническим, экономическим и эстетическим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям его реализации.
В настоящее время важнейшим фактором конкурентоспособности бизнес-организации фирмы «Глория» является эффективность функционирования системы управления бизнес-организацией. Система управления представляет собой совокупность целей, функций управления, принципов и методов управления, структуры управления. Исходным пунктом является формирование и выбор целей управления. Среди них можно назвать основными – создание и поддержание конкурентоспособности бизнес-организации, обеспечение ее устойчивого финансового положения, и в конечном итоге – обеспечение эффективной деятельности. Управлению присуще разделение труда, в результате которого выделяются функции управления – обособившиеся участки управленческой деятельности. Структура управления представлена органами управления, которые формируются из кадров управления и обеспечиваются необходимой техникой управления. За последние 10-15 лет в структурах и субъектах управления произошли значительные изменения.
На основании проведенного анализа определена современная тенденция поиска способов повышения отдачи человеческого потенциала, в том числе — управленческого в рамках наиболее целесообразных производственных и управленческих структур бизнес-организаций. Структурные изменения направлены на: повышение гибкости, быстроты реагирования на изменения внешней и внутренней сред бизнес-организации; усиление оперативности принятия решений, концентрации усилий исполнителей на важнейших направлениях деятельности и усилении их ответственности; наиболее рациональном сочетании линейных и функциональных взаимосвязей; кооперации различных органов для наилучшего достижения общей цели; рационализации использования горизонтальных связей.
Субъектные изменения в системе управления фирмы «Глория» характеризуются:
а) сменой ценностных ориентиров высокопрофессиональных управленцев от бюрократических к предпринимательским – знаниям, инновационным способностям, гибкости, творчеству;
б) стремлением удовлетворять не только цели и потребности организации, но удовлетворять цели и потребности работника посредством выполняемой им работы;
в) социальным партнерством;
г) включением персонала в состав активов фирмы, использованием более разнообразных экономических методов и мотиваций управления.
Синтез структурных и субъектных изменений в системе управления бизнес-организацией фирмы «Глория» привел к тому, что появление управленческих команд на хозяйствующих субъектах является отражением объективных процессов, происходящих в менеджменте на современном этапе, и способно решить многие проблемы, имеющие место в управлении.
Создание управленческих команд фирмы «Глория» способствует решению ряда проблем. Экономических: управленческие команды реализуют программы реструктуризации, антикризисного управления, которые препятствуют банкротству бизнес-организации; управленческие команды способны резко поднять эффективность производства, а вследствие этого получение дополнительных прибылей, что ведет к росту заработной платы; увеличению налогооблагаемой базы; расширению внутреннего спроса за счет увеличения покупательной способности населения. Психологических: согласованию (координации) действий, как внутри команды, так и с партнерами по бизнесу с целью создания соответствующей единой, институциональной среды, единых норм/правил, которые бы признавались всеми; изменению предприятий в интересах всех участников экономических отношений; созданию комфортной атмосферы труда и прозрачности финансовых отношений, приводящей к внутренней удовлетворенности каждого члена команды; созданию отношений партнерства, соответствующей корпоративной культуры производственных отношений.
Л. Фаткин и К. Морозова отмечают следующее: «...Процессы командообразования в организациях из-за своей сложности с трудом поддаются изучению и целенаправленному управлению, поскольку для того, чтобы выявить истинные факторы регуляции организационного поведения, необходимо проникать в глубинные слои межличностных отношений...» . Таким образом, необходимо проникнуть как можно глубже в суть данного явления.
Центральным критерием, разграничивающим организацию извне от самоорганизации является способ возникновения правил, то есть способ возникновения структуры. Такой подход позволяет увидеть разницу между порядками, навязанными извне, которые сформированы и управляются сознательно спланированными действиями, и стихийными порядками, выросшими из самой системы. Рассмотрен механизм внутридинамической системы самоорганизации команды: определение функциональных обязанностей работников, норм и правил взаимодействия.
Представлены некоторые нормы/правила, и указано, что для каждой управленческой команды разрабатываются собственные, характерные только для нее. Отмечено, однако, что их предназначение едино для всех - добровольное создание нормативного поля, своих структурных взаимоотношений, отступление от которых считалось бы отступлением от командных (коллективных) интересов, что в конечном итоге может сказаться на решении и личных проблем участников команд. Как показывают наблюдения, именно следование данным нормам/ правилам, или институциональным нормам, запускает механизм самоорганизации, что и приводит к созданию управленческих команд.
Этапы жизненного цикла управленческих команд. С чисто теоретической точки зрения выявлена определенная этапность в развитии социальных групп . Это связано с тем, что в процессе взаимного существования происходят изменения в поведении людей. Наблюдения над этими процессами - дали возможность разработать своеобразные ступени или этапы жизненного цикла управленческих команд.
Важно заметить, что этапы жизненного цикла отслеживаются по тем изменениям, которые происходят в процессе совместной деятельности людей.
В первую очередь это касается способов принятия решения, получения и обработки информации, контроля, организации совместной деятельности и т.д.
Приступая к такому анализу, прежде всего надо уяснить само понятие этапа. Под этапом жизненного цикла команды нами понимается временной период ее деятельности, для которого характерен определенный тип производственных отношений по поводу осуществления совместной деятельности.
Следует заметить, что этапы жизненного цикла команды фирмы «Глория» нельзя рассматривать как жестко установленную шкалу изменений, однако практика говорит о часто повторяющейся последовательности событий в деятельности людей, объединившихся в команду.
Для фирмы «Глория» предложен жизненный цикл управленческой команды, состоящий из трех этапов – формирование, функционирование и развитие (рис. 1). Далее в работе рассматривается первый этап жизненного цикла – этап формирования, который переживает команда с момента своего формального создания до периода наиболее эффективной работы.
Процесс командообразования можно рассматривать с двух сторон: реорганизация существующей рабочей группы управления и формирование команды управления «с нуля».
При анализе научной литературы выявилась следующая тенденция: процесс формирования команды управления «с нуля» также начинается с формирования рабочей группы, которая уже затем реорганизуется в полноценную команду управления. Для начала необходимо провести подготовительную работу – диагностику имеющегося на данный момент состояния и определение желаемого состояния, т.е. УК, которую необходимо создать (рис. 2).
Стадия создания управленческой команды – инициирование управленческой команды, определение ее целей, задач, персонального состава, лидера. Это стадия подбора, установления личностно-профессиональных качеств персонала и объединение их в формальную рабочую группу.
Общее поведение ориентировано, прежде всего, на соблюдение традиционных правил и норм, действующих в любой организации или компании. В этот период люди скорее готовы к выполнению указаний и поручений, нежели к проявлению самостоятельности или инициативы, они стремятся скрыть свои чувства, быть рациональными. На данном этапе сотрудники переживают несколько переходных фаз, порой незаметных для них самих.
Как правило, это период, когда определяются границы группы, как по количественному составу, так и по направлениям их деятельности. Основное внимание людей на этом этапе концентрируется на "притирке" друг к другу. Причем для будущей команды важна не только "притирка" с чисто психологической точки зрения, но еще и с экономической, поскольку в этот период хотя и скрыто, но уже начинают проявляться интересы каждого человека.
Рис. 1. Этапы жизненного цикла управленческой команды фирмы «Глория»
Рис.2. Анализ исходного состояния фирмы «Глория»
На стадии создания управленческой команды важным вопросом, который нужно решить, является определение стратегии управленческой команды в контексте стратегии самой бизнес-организации. Недостаточно собрать специалистов-управленцев и помочь им разработать нормы командной работы. Необходимо, чтобы все члены команды представляли и разделяли стратегию бизнес-организации, и в ее контексте разработали стратегию управленческой команды.
Нужно иметь в виду, что одним из главных условий успешного функционирования команды управления является необходимость подбора оптимального количества членов команды.
А. Т. Зуб и М.В. Локтионов утверждают, что минимальное количество членов команды способствует облегчению коммуникационных связей внутри команды, а максимальное количество членов команды улучшает качество принятых решений. В подтверждение своих слов они приводят следующую формулу:
Ч пв = n * (n – 1) / 2
В данной формуле: Чпв - число возможных персональных взаимодействий, п - количество членов команды . Таким образом, в команде из восьми членов число возможных взаимодействий, приходящихся на каждого, составляет 28, а в команде из трёх членов - только 3. Каждое дополнительное взаимодействие содержит потенциальный конфликт, соответственно, чем их больше, тем больше вероятность возникновения конфликтов между членами команды. Если же в команде большое количество сотрудников (более 12), то велика вероятность разделения команды на неформальные группы, что отрицательным образом скажется на эффективности командной деятельности. На основании вышеизложенного можно сказать, что в целом идеальный размер для команды – 4 – 6 человек. Четное количество людей позволяет подобрать пары со взаимодополняющими характеристиками. Вышеуказанные исследователи резюмируют свои размышления следующим образом: «Наиболее разумным было бы иметь команду как можно меньше по численности, однако достаточно большую, с тем, чтобы компетентность её членов соответствовала требованиям поставленной задачи...».
Любая хорошая система отбора кадров фирмы «Глория» должна иметь четыре основных качества:
1. Система отбора кадров должна точно определять кандидатов, которые с наибольшей вероятностью успешно справятся с работой в новых условиях.
2. Система должна быть юридически корректной.
3. Система должна восприниматься как справедливая; кандидаты должны верить в то, что с ними обращаются справедливо и объективно оценивают их способность выполнять требуемую работу.
4. Система отбора кадров должна быть эффективной.
Первым шагом к созданию системы отбора кадров для работы в командах является идентификация основных качеств, которыми должен обладать кандидат на роль члена команды.
Стадия нормализации. Развитие инициативы и заявление о собственных возможностях включает: наделение управленческой команды необходимыми ресурсами; уточнение распределения обязанностей, системы внутренних и внешних коммуникаций, технологий работы; разработку систем мотивации и ответственности.
Данная стадия — одна из ключевых в формировании жизнеспособной команды. На этом этапе возрастает заинтересованность в налаживании дружеских отношений с коллегами по команде. Речь идет о понимании настоящей командной работы в процессе коллективной выработки норм/правил совместной деятельности, ассоциирующихся с более эффективными решениями, чем в случае, если бы каждый из участников действовал самостоятельно. Руководитель на этом этапе должен по возможности четко и аргументировано показать, что новые нормы помогают выживанию команды, выгодны ей. На этой стадии происходит очень важный для команды процесс – ролевая дифференциация членов команды и распределение ответственности. Рассмотрены исследования по распределению ролей в команде М. Белбина , Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина . Отмечено, что руководитель управленческой команды вправе выбрать любую из существующих классификаций, но максимальная эффективность команды достигается в случае, когда в ней присутствуют все функциональные роли, необходимые для эффективной работы по содержанию, для эффективной организации работ и для создания благоприятного психологического климата.
Важным вопросом, который необходимо решить на этапе формирования управленческой команды, является разработка системы мотивации членов управленческой команды. Система мотивации должна обеспечивать удовлетворение индивидуальных потребностей членов УК, и в то же время должна быть привязана в большей степени к командным результатам, чтобы стимулировать именно командное взаимодействие. Необходимо согласовать потребности, мотивы и цели участников с командными целями, чтобы достичь высокого уровня удовлетворения требований, ниже которого всякая команда распадается. Использование системы мотивации в зависимости от командных результатов создает и командную ответственность, так как каждый из членов команды становится более склонным в нестандартной ситуации взять на себя дополнительную ответственность, так как связывает достижение командных целей напрямую с достижением своих целей и удовлетворением личных потребностей.
После того как группа на предыдущих стадиях решила межличностные проблемы, резко возрастает взаимное доверие сотрудников. С чисто экономической точки зрения, видимо, следует говорить о взаимном доверии по поводу достижения коллективных целей, которые выработаны на основе личных целей и оптимально сочетают их многообразие. Люди становятся открытыми, все больше согласия устанавливается относительно целей работы и задач совместной деятельности, на основе чего происходит идентификация личных целей и задач с коллективными. Соперничество уступает место кооперации, споры - консенсусу. Однако даже в таких командах время от времени могут возникать конфликты.
Заключительная стадия формирования – "УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ КОМАНДА". На этой стадии все работники выполняют работу качественно, проявляют заботу друг о друге, у них общие коллективные цели и интересы. Для команды это время наивысшей эффективности труда. Высокая производительность труда в этот период требует соответствующего поощрения и вознаграждения.
На этой стадии команда фирмы «Глория» также переживает несколько переходных фаз:
- переход к развитию сотрудничества с внешним окружением;
- переход к пониманию и идентификации своих личных взглядов и действий с целями и действиями всей бизнес-организации;
- переход к пониманию качества продукции как представления о стиле и имидже коллектива и в целом бизнес-организации.
Следует, однако, заметить, что все вышеотмеченное описывает наиболее типичный процесс развития команд, но такой подход не должен рассматриваться в качестве установки или какого-либо шаблона, по которому развивается команда. Построение эффективной команды во многом зависит от внимательного управления ею со стороны руководителя на всех стадиях формирования.
Выделен ряд функций, которые выполняет руководитель фирмы «Глория» применительно к командам:
1) конструктивная – структурирование, координация деятельности членов команды;
2) интегративная - аккумулирование всех видов ресурсов для достижения запланированного результата, консолидация усилий членов команды;
3) инновационная - выявление необходимости изменений, содействие освоению новых стилей и моделей поведения членов команды;
4) интенсифицирующая - ускорение процесса перемен, активизация членов команды;
5) социализирующая - предоставление оптимальных возможностей для самореализации, самоопределения представителей различных социальных общностей;
6) коммуникативная - создание оптимальных условий для социальных взаимодействий между людьми, формирование благоприятной системы отношений.
Рассмотрение основных исследовательских ориентаций в области лидерской проблематики делает возможным отметить, что следует различать природу лидерства как внутреннего процесса управления социальной организацией (вектор движения снизу; система сама реагирует на потребность в управляющем воздействии) и руководства как фактора внешней, официальной структуры организации (управленческое воздействие извне). На этапе формирования руководителю очень важно быть лидером, так как именно от него члены будущей команды ждут распоряжений, выдвижения идей и целей, указаний по поводу организации работы. В этот период он представляет собой образец, модель поведения для всего коллектива (табл. 1).
Таблица 1. Основные действия руководителя на этапе формирования управленческой команды фирмы «Глория»
РУКОВОДИТЕЛЬ
В вопросах решения стоящих задач В вопросах поддержания и развития отношений
• определяет и проясняет цели;
• стимулирует распределение и поддержание ролей;
• помогает в определении и уяснении должностных обязанностей;
• если коллектив создан вновь, то тщательно инструктирует подчиненных при даче поручений, сам контролирует и помогает их выполнять;
• в ходе собраний и планерок концентрирует внимание людей на совместном планировании и организации дела;
• знакомит работников с правами и ответственностью, правилами внутреннего распорядка, помогает лучше и быстрее к ним приспособиться;
• уточняет личные интересы людей, формирует поле общих экономических интересов;
• помогает участникам команды скорректировать или уточнить их личные роли в структуре взаимодействия людей;
• направляет конфликтный потенциал на корректирование совместной работы, уточнение норм/правил совместной работы;
• предоставляет больше самостоятельности членам команды, опирается на коллективное мнение по поводу организации работы;
• поддерживает процесс принятия важных решений в режиме консенсуса;
• поддерживает и развивает самоуправление • ведет наблюдение за каждым участником команды, выясняет потенциальные профессиональные возможности работников, оказывает ему помощь в поиске своего места в коллективе, развитии профессиональных навыков;
• направляет личную озабоченность работника по поводу приспособления к новым людям и новой производственной обстановке в русло поиска приемлемых способов поведения и взаимоотношений;
• организует обучение коллектива, в ходе которого вырабатываются новые нормы и правила коллективной деятельности;
• развивает потенциал участников команды;
• поощряет и поддерживает готовность людей проявлять инициативу, уменьшает число инструктажей, больше прислушивается к полезным замечаниям и высказываниям участников команды;
• поддерживает эмоциональную открытость, участвует и по собственной инициативе проводит неформальные мероприятия, направленные на укрепление коллектива как единой семьи
Нужно отметить, что необходимо различать два понятия: управленческую команду как коллектив последователей лидера и управленческую команду как специальный управленческий коллектив – управленческое звено. В первом понимании критерием управленческой команды является лояльность лидеру. В этом случае команда есть атрибут лидерства, его свита, и относится к области социологии управления. Во втором понимании критерием является единство объекта (функции, проекта) управления, например, группа стратегического планирования, управленческая команда по развитию информационной базы. Основная разница состоит в том, что в первом случае принципы, нормы и механизмы работы разрабатываются в согласии с видением лидера, в основном личные интересы участников выше групповых, так как каждый хочет быть ближе к лидеру. Ценностями в такой команде являются индивидуальная креативность, энергичность в постановке новых целей и разработке проектов, согласованных с видением лидера, отсутствует регламентация групповой деятельности, так как она подвержена устремлениям лидера. Во втором случае основное внимание уделяется достижению конкретных результатов: подходящие сотрудники, соответствующие ресурсы объединяются ради максимально быстрого и качественного выполнения задачи, отношения между сотрудниками строится на принципах взаимозависимости. Лидерство основывается на содействии контактам и сотрудничеству.
Задачи этапа формирования управленческой команды: определение конкретных
целей и задач команды; разработка стратегии; определение командных норм; структурирование управленческой команды (определение количества участников, распределение ролей); определение лидера с учетом совпадения формальных и неформальных характеристик лидера; формирование системы внутренних и внешних коммуникаций; наделение команды ресурсами; формирование системы мотивации (согласовании личных целей участников с общими целями управленческой команды); определение ответственности всех участников УК.
Второй этап жизненного цикла управленческой команды – этап функционирования. Рассмотрены следующие направления функционирования: планирование УК своей деятельности на основе поставленной цели, задач или выполняемых функций, проекта; принятие и реализация управленческих решений; разрешение конфликтных ситуаций (саморегуляция управленческой команды); использование приемов, сориентированных на задачу и поддержание отношений.
Планирование — это процесс создания комплекса согласованных между собой действий, позволяющих команде реализовывать поставленные задачи и достичь намеченных целей. Планирование не является прерогативой только руководителя команды или бизнес-организации. Каждый член команды составляет текущий план распределения своего рабочего времени по осуществлению закрепленных за ним позиций общего плана.
Необходимость планирования побуждает всех членов команды детально проработать для себя всю схему последовательных действий по выполнению плановых позиций и сопутствующих установок. Одновременно план является эффективным тренингом профессионального самообучения, в ходе которого приобретаются знания, опыт и профессионализм, которые можно получить, только освоив эффективное планирование.
Наиболее важным моментом в процесс функционирования управленческой команды является принятие и реализация управленческих решений. Исходя из определения команды как структурированной группы участников, совместно управляющих своими ресурсами для достижения единых целей, естественно представить, что команда – это та структура, где принимаются эти экономические решения. Но команда - это в первую очередь объединение людей, принимающих не чисто экономические, а социально-экономические решения. Первая особенность, которая выделяет решения команд, связана с тем, что эти решения имеют, подчеркнуто коллективный характер, поскольку вписываются в структуры, объединяющие участников между собой и, следовательно, моделируют их выбор. Главными элементами, предопределяющими принятие решений, здесь становятся: отсутствие ярко выраженной иерархии, а, следовательно, плоская или "горизонтальная" организационная структура, взаимозависимость и взаимоконтроль участников команд. Вторая особенность - решения принимают те, кто будет их выполнять. При этом возрастает их ответственность за реализацию решений, в том числе и материальная.
Как видим, при командном подходе формируются иные условия принятия и выполнения решений, которые фактически предопределяют смысл существования команд в рыночной экономике и позволяют понять, почему сам рынок порождает командную работу.
Для полноты анализа следует остановиться еще на одной важной причине, указывающей на необходимость учитывать процедуру принятия решений. Для этого обратимся к потребностям и мотивациям людей. Работая командой, они в своих действиях исходят как минимум из двух обстоятельств. Во-первых, из своих собственных потребностей и целей, а, во-вторых, - из коллективных. Причем как тех, так и других может быть несколько. Кроме этого они должны: 1) обеспечивать эффективность коллективных решений; 2) воспрепятствовать действиям, способным дестабилизировать командную работу; 3) гарантировать взаимоувязку принятых решений, чтобы поддерживать условия воспроизводства команды; 4) защищать права членов команды.
Выше уже говорилось, что участие в принятии решений является одним из важных факторов, стимулирующих людей к активной трудовой деятельности. Существует немало приемов вовлечения людей в коллективное принятие решения: "мозговые атаки", метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации и т.д., основное предназначение которых высвободить скрытую энергию, заключенную в сотрудниках.
Поскольку командные решения принимаются несколькими людьми, то к данному порядку необходимо добавить процедуру, которая помогает людям прийти к согласию. Таким процедурным правилом является процесс достижения консенсуса (соглашения).
Следовательно, принять коллективное решение — это значит прийти к такому согласию, при котором никто не может остаться в проигрыше. Таким образом, можно увидеть различие между традиционным представлением о решении (игнорирующим коллективный его выбор) и командным подходом, который выдвигает на первый план взаимодействие людей в процессе совместного принятия решения. В последнем случае особую роль играют консенсус и процедура выбора, которые формируются непосредственно участниками команды в процессе совместной работы. Однако и в этом случае власть руководителя сохраняется.
Необходимо отметить, что управленческая команда при принятии решений может придти к «групповому единомыслию» , которое является фактором риска, так как консенсус и гармония проявляются в такой степени, что нежелательные идеи, данные и информация умышленно игнорируются. Это выражается в: конформистском давлении, которое проявляется в том, что отдельные члены команды не осмеливаются высказывать свои взгляды, расходящиеся с уже изложенным мнением, особенно позициями лидера или большинства, критиковать эти позиции; чувстве переоценки, завышения своих возможностей, которое развивается при интенсивном командном общении (завышенное чувство «мы», ослабляющее восприятие риска); взаимном «заражении смелостью», притуплении чувствительности к опасностям и предостережениям в результате предшествующего командного опыта.
Следует также иметь в виду, что в традиционной системе управления часто происходит игнорирование или утаивание конфликтных ситуаций в силу нахождения участников в жестких иерархических рамках и отношениях в системе «руководитель-подчиненный». В условиях управленческой команды для поддержания и развития доверия между членами команды необходимо признавать конфликтные ситуации и выносить их на открытое обсуждение. Это одна из особенностей взаимодействия участников команды. Важная роль в отслеживании и постановке на открытое обсуждение конфликтных ситуаций отводится руководителю управленческой команды.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
